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Cosa hanno in comune le aziende e le associazioni di volontariato? Questa domanda ha sempre catturato il mio interesse e, fin dagli studi universitari, ho cercato di individuare gli aspetti che potevano coincidere o essere assimilabili per entrambe le tipologie di organizzazione.

Da circa venti anni opero nel settore del terziario avanzato (servizi di Information Technology) e, con vari gradi di responsabilità, mi trovo a gestire i processi di organizzazione Aziendale. Nel 2004 insieme ad altre persone mi coinvolgo, per una serie di motivi anche personali, in una nuova esperienza; quindi diamo vita ad un’associazione che si propone di dare aiuto e supporto alle famiglie al cui interno è presente una realtà di disabilità. In quell’anno nasce il “Melograno”. Siamo in pochi e ad ognuno di noi, in relazione alle proprie capacità o orientamenti, viene assegnato un compito; a Me è stato affidato il compito della organizzazione dell’associazione.

Quale migliore occasione potevo avere per dare concrete risposte alla mia curiosità: azienda e volontariato si possono assimilare? O meglio, un bravo manager del settore For Profit, può al contempo esserlo anche nel settore No Profit?

Premetto che sull’argomento esiste molta letteratura, basta entrare in internet e facilmente si ottengono molte indicazioni, esperienze, orientamenti e studi. Quello che intendo fare è dare una sintesi della mia esperienza maturata nell’associazione “Il Melograno”.

Un manager che si trova a gestire un’azienda For Profit sa molto bene che dovrà tener conto dei propri Stakeholders , ovvero di coloro che possono “influenzare” il business; ad oggi questi possono essere: Ambiente, Azionisti, Cittadini, Clienti (Mercato), Comunità, Finanziatori, Fornitori (Imprese), Pubblica Amministrazione (PA), Risorse Umane (RU), Scuola. Tutti possono concorrere, con differente grado di influenza, a vincolare ed orientare le scelte manageriali; di fatto costringendo i manager ad analisi di politica aziendale volte a determinare le migliori (più opportune) strategie o tattiche di gestione.

Quali degli Stakeholder sopra menzionati possono interagire con il settore No Profit? Con molta probabilità possono essere anche tutti; questo è in funzione della dimensione dell’associazione, nel caso del Melograno abbiamo interagito con: Comunità, Finanziatori, PA, RU.

Il processo di identificazione, appena descritto, è un primo punto di “contaminazione” tra i due settori (For e No profit) dal quale ottengo una prima risposta alla domanda iniziale [Fig.1].
In sintesi è vitale per una buona gestione di un’associazione porre estrema attenzione al “Messaggio” che si vuole far arrivare alla Comunità. Questo deve essere aderente e coerente con le attività che l’associazione realizza sul territorio e con i servizi che vengono resi agli associati.

Per il colloquio con i Finanziatori, occorre predisporre Business Plan molto chiari, nei quali facilmente si deve leggere la trasparenza dei costi e delle spese necessarie per la realizzazione di “Progetti” che devono risultare in sintonia con il “Messaggio” dell’associazione.

Molto importante è anche la percezione che la PA (Comune, Provincia, Regione, Stato) ha dell’associazione; infatti deve essere garantita la complementarietà dell’associazione nell’ambito delle politiche sociali perseguite dagli Enti Locali/Centrali. Quindi un buon sistema di relazioni e conoscenze è una condizione indispensabile per costruire il riconoscimento di “Utilità Sociale” dell’associazione.

La “Contaminazione” cui accennavo, si realizza anche nel senso inverso, ovvero dal No al For Profit. Ho in tal modo una seconda risposta alla domanda posta all’inizio.

Nel caso delle Risorse Umane elemento fondante della relazione che lega gli associati è la “Motivazione”. Certamente questo elemento è quello più critico, poiché poggia completamente su valori quali il sentimento, la passione, l’amore, l’altruismo, la generosità, la disponibilità ecc. Quindi è di estrema importanza che gli organi direttivi dell’associazione siano in grado di gestire le leve del “Team Working”, ponendo particolare attenzione al sistema di valutazione dei nuovi associati, cercando di enfatizzare i valori caratterizzanti ciascun associato in funzione degli obiettivi dell’associazione. Molti volontari sebbene realmente motivati se sono “Self Oriented”, possono creare distonie all’interno dell’associazione. E’ quindi fondamentale che il direttivo sia costantemente in “ascolto” per cercare di coinvolgere in misura maggiore i volontari “Other Oriented”, con i quali certamente è più facile raggiungere gli obiettivi dell’associazione.

L’esperienza maturata nel “Melograno” mi porta a dire che il compito più gravoso è quello di rendere costantemente alto il livello di motivazione degli associati in particolare per quelli che si rendono disponibili per i servizi.
Quanto detto mi permette di introdurre un secondo elemento di “Contaminazione”: Il processo di gestione di un’associazione [Fig.2].

Il ciclo di gestione si compone di quattro fasi tutte fondamentali per la crescita dell’organizzazione associativa:
1. Selezione nuove risorse
2. Gestione delle competenze
3. Presidio della motivazione
4. Mantenimento costante della “mission”.

La prima fase è fondamentale; infatti un’organizzazione di volontariato che non “ingaggi” nuovi volontari è destinata al fallimento. Per raggiungere lo scopo indicato è molto frequente che si cada nell’errore di tentare di assegnare compiti direttivi o deleghe operative al maggior numero possibile dei nuovi arrivati, questo per attrarli all’associazione e tentare di fidelizzare. La mia esperienza mi porta ad affermare che i gestori dell’associazione è bene che si sforzino di “individuare” le risorse che hanno una forte propensione alla “Other Oriented” e, ancor meglio, se sono già in possesso di capacità (tecniche o manageriali) maturate nel settore For Profit.

La seconda fase è determinante per la crescita e la presenza sul territorio dell’associazione. I gestori dell’associazione non devono commettere l’errore di vedere solamente la “Leadership Disponibile”.
Con questo voglio intendere che le responsabilità di gestione o le deleghe non devono essere attribuite al primo che si renda disponibile; viceversa vanno valorizzati coloro che di fatto sono riconosciuti come leader, o che hanno delle capacità di leadership già espresse nel settore For Profit.

La terza fase è necessaria per la “creazione del valore”. Il successo di un’associazione può essere misurato unicamente dal “valore” che sul territorio riesce a creare per gli associati e per la collettività. I gestori dovranno essere molto attenti a sollecitare il livello di motivazione dei volontari più preziosi; per l’esperienza maturata nel “Melograno” l’obiettivo del coinvolgimento si ottiene riconoscendo il valore della Persona alla quale deve essere concesso uno spazio di autonomia per la realizzazione del compito assegnato. E’ necessario, comunque, da parte dei gestori un forte meccanismo di “check” dei risultati attesi.

La quarta ed ultima fase è basilare; tutta la governance dell’associazione non potrebbe risultare efficace qualora i gestori non abbiano ben chiaro in mente la “Mission” dell’organizzazione. Il pericolo che si incorre nel sottovalutare lo “Statement” dell’associazione è quello di inviare segnali verso l’esterno o, peggio, azioni che risultano in palese contrasto con il “messaggio” che l’associazione dichiara di voler perseguire. Risulta chiaro che le prime tre fasi del processo appena descritto devono essere in armonia con quest’ultima.

Per concludere voglio esprimere la mia gratitudine al “Melograno” ed alle Persone che lo rappresentano. Questa esperienza mi ha permesso di trarre benefici che ho riversato nell’ambito della mia attività professionale, nella famiglia e nel sociale.

Michele Napolitano – Direttore Operations TSP – Tecnologie e Servizi Professionali S.r.L.

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